導語：星巴克在疫情與工會風波夾擊下，再遇經營瓶頸。創辦人霍華德·舒爾茨於2023年4月再度出山，推出一系列改革措施。這並非他首次拯救星巴克——早在2008年金融危機時，他便透過關店、文化重塑等手段帶領品牌重返榮耀。本文深入解析舒爾茨兩次帶領星巴克轉型的策略，包括消費者洞察、夥伴關係重建與供應鏈改革，探討其成效與當前面臨的新挑戰。

星巴克近期面臨經營逆風，創辦人霍華德·舒爾茨於2023年4月再次回歸執掌帥印，引發市場高度關注。他迅速推行包括裁員、關店與出售非核心資產在內的大幅度改革，讓外界不禁聯想：這家曾經的咖啡龍頭，是否正經歷又一次轉型關鍵期？

事實上，這已不是舒爾茨第一次以鐵腕手段拯救星巴克。早在2008年全球金融海嘯期間，他就曾透過類似的策略，包括精簡門市網絡與重塑企業文化，成功讓品牌走出谷底，並在接下來十多年間維持穩健成長。

回顧當年，星巴克在擴張之路上逐漸偏離核心，不僅跨足音樂與娛樂領域，還推出多種業態，導致品牌定位模糊。隨著金融危機爆發，消費者預算收縮，星巴克業績應聲下滑，短短18個月內股價腰斬，數百家門市被迫關閉。

面對危機，舒爾茨決心回歸初心，重新聚焦顧客與社區，並透過深入的消費者生活形態研究，重新校準品牌策略。所謂「生活形態研究」，是指從人口統計之外的角度，探究消費者的行為模式、價值觀與生活需求，以更貼近真實消費情境的方式制定產品與服務策略。

此外，星巴克當時推出「我的星巴克點子」平臺，鼓勵顧客分享意見，最終匯整出超過100項高票建議，並逐一落實。這些改動包括強化飲品客製化選項，以及改善店內空間設計與氛圍，都成為後續品牌發展的重要基石。

同時，星巴克也將員工視為「夥伴」，強調他們是品牌成功的核心資產。舒爾茨公開表示：「夥伴永遠是星巴克最重要的資產。」這種理念促使公司在動盪中仍能維持一定的服務品質，並透過建立道德採購與直接貿易機制，提升咖啡農收益與生豆品質，構築從產地到杯中的良性循環。

這一系列轉型，讓星巴克逐步找回市場信任，並在此後十餘年穩居全球咖啡連鎖龍頭地位。然而，時代變遷，新的考驗接踵而至。

此次疫情帶來的不僅是營收下滑，更引發了員工（即夥伴）對工作條件與福利的強烈不滿。部分門市夥伴發起工會化行動，對品牌忠誠度與顧客服務品質造成影響。為此，舒爾茨在回歸後，特別推出「與合作夥伴的關係」重塑計劃。

該計劃透過多場員工座談、線上調查與管理層對話，深入瞭解夥伴需求，並承諾提供更具體的職涯發展路徑、加強福利制度、打造更安全與熱情的工作環境，以及強化夥伴的參與感與歸屬感。目標是在確保門市運營安全的同時，重建與顧客之間的信任與連結。

分析人士指出，星巴克當前的困境，部分源於過去幾年快速擴張下，忽略了夥伴的聲音與需求，導致內部士氣下滑。舒爾茨此番回歸，首要是穩住「人」這個關鍵要素，再逐步調整策略，回應市場變化。

從2008年到2023年，霍華德·舒爾茨兩度以改革者姿態回歸，面對截然不同的挑戰，卻始終圍繞「顧客體驗」與「夥伴關係」兩大核心。未來星巴克能否再次迎來復甦，取決於這些策略能否有效落地，並在快速變遷的市場中持續創造價值。

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